Lite om de postkonventionella stadierna

Posted on 2011/04/21 by admin

(ca 15 %)

Nu går vi vidare från de konventionella till de så kallade postkonventionella stadierna. Susanne Cook-Greuter menar att skiftet kännetecknas av att gå från kunskap till visdom, från säkerhet till osäkerheter och paradoxer, från differentiering till integrering, från yttre drivkrafter till inre.

Man ska som jag tidigare nämnt vara medveten om att ju högre stadie desto svårare att beskriva är dem av flera anledningar:

  • De är färre och utgör därmed ett mindre statistisk underlag att dra slutsatser från. De konventionella stadierna är väl beforskade och beskrivna.
  • De är mera differentierade. Svaren från de lägre nivåerna är i regel klichéer och bara att slå upp direkt i manualen medan människor vid de högre nivåerna ofta kommer med nya och unika kompletteringar av meningsstammarna i WUSCT. Ju högre desto större frihet i tänkande och därmed också större variation i vad man tänker och upplever.
  • Det är därmed också svårare att koda de högsta nivåerna. Man måste vara där själv för att svaren ska vara meningsfulla och för att man ska kunna skilja floskler från genuina insikter.

Ett exempel på användningsområde för den här typen av teorier är rekrytering (se mitt exempel om Ban Ki-moon). Idag används en uppsjö psykometriska metoder och personlighetstester för att ta reda på huruvida en person är lämplig till en viss position. Men ingen som mäter grad av mognad. Men kan man säga något om hur det ser ut idag? Är det den med högst ego-stadie som får jobbet och som blir befordrad till chef, som i grund och botten handlar om att ta ansvar för en verksamhet och för andra människor? En enkel slutsats kan man dra från siffror från Torberts kartläggning som Cook-Greuter brukar hänvisa till där de testat både blandad befolkning såväl som chefer

(fotnot 4 pekar på att hon inte tror att urvalet är representativt i UK, utan att folk frivilligt sökt sig till testet – ett tecken på högt stadie)

Här är samma (endast USA) i diagramform, E4 är Diplomat/Conformist, E6 är Achiever/Conscientious, E8 är Autonomous:

Om man tänker sig ego-stadierna som linjära och räknar fram en tyngdpunkt så hamnar cheferna mitt emellan Expert och Achiever på 5.4 medan blandad population hamnar på 5.6, alltså högre! Hur ska man tolka detta? För att göra karriär och avancera i en organisation till ledande positioner så lönar det sig uppenbarligen inte att vara alltför ifrågasättande. I boken Leadership agility beskrivs fem stadier av ledarskap (som är samma som E5 Expert till C9 Construct aware). Där kallas de två konventionella stadierna för heroic och de tre postkonventionella stadierna för post-heroic, som anspelar på synen på ledarskap som att stå i fronten likt en härförare. De postkonventionella, post-heroic, är alltså chefer som snarare är duktiga på att skapa fruktsamma kulturer och föra fram andra människor i rampljuset. De märks alltså ofta inte i samma utsträckning – och premieras inte alltid heller. Tänk vilken begåvningsreserv som våra företag och organisationer inte lyckats fånga upp!

Men de högre stadiernas chefer är inte nödvändigtvis bäst att anställa i alla lägen. De kan också ställa höga krav på organisationen, vilket kan vara besvärligt. De går efter en inre kompass och gör vad de själva tycker är rätt istället för att i alla lägen vara arbetsgivaren till lags. Anställer du en konventionell chef så är det inte lika stor risk att få en whistleblower på halsen om företaget beter sig illa, eller någon med en genuin ansvarskänsla för miljön eller den sociala sfären.

Här är ett typiskt exempel på hur en postkonventionell ledare kan fungera i Leonardo som förra säsongen tränade Milan och nu i nyår flyttade till Inter: http://www.aftonbladet.se/sportbladet/kronikorer/erikniva/article12752218.ab

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , | 3 Comments

Achiever

Posted on 2011/04/18 by admin

(E6/Conscientious 29.7 %)

Cook-Greuter och Torbert har ju i LDP fokuserat på hur respektive stadie eller meningsskapande hävdar sig i arbetslivet och där kan man se detta Achiever-stadie som en uppgraderad version av det föregående Expert-stadiet. När en Expert bara kan fokusera på enstaka problem eller uppgifter kan en Achiever ta ett större grepp och ta ansvar för hela systemet, hela kedjan eller organisationen. Enstaka förluster behöver inte innebära personliga misslyckanden. Den kan ta igen på gungorna vad som förlorats på karusellen och kan därmed prioritera mellan olika mål som är i konflikt genom att ha en helhetssyn. Det handlar inte bara om att ha en bra produkt utan att hela kedjan med distributions- och affärssystem måste fungera. Man kan säga att i stort sett all managementlitteratur syftar till att göra en Expert till en Achiever.

Till skillnad från en Expert som bara ser det enstaka problemet har en Achiever en medvetenhet om olika aktörer som är iblandade och kan försöka söka samarbeten med dessa. Den kan också vara proaktiv och inte bara lösa problem utan se dem som symptom på andra större problem som därmed kan förhindras. Den kan därmed arbeta med flera tidshorisonter.

När en Expert tänker att det räcker att alla är överens om den sanna bilden så kan en Achiever ta hänsyn till att olika människor har olika syn på saker och olika drivkrafter och hantera människor därefter så att gruppen eller teamet fungerar optimalt. Det är en skillnad mellan att ha rätt och att få rätt och en Achiever inser därför att det inte räcker att ha en bra produkt eller en bra idé, den måste säljas in på ett bra sätt också.

En Achiever kan se sig som en del av organisationen eller samhället och se hur ens egna strävanden och mål hjälper hela organisationen eller samhället. Det kan därmed sägas vara samhällets stöttepelare nr 1! Loevinger kallade ju det här stadiet för Conscientious, alltså skötsam eller samvetsgrann. Till skillnad från en Diplomat som främst följer regler och normer och vars största hänsyn är vad andra ska tycka så följer man här sina egna ideal. Man är här öppen för personlig feed-back så länge den hjälper en att lyckas bättre i karriären. Medan en Expert kan se på livet som en tävling att bli så bra som möjligt inom ett begränsat område så kan en Achiever tänka i termer av livskarriär där det snarare handlar om att nå så högt upp som möjligt i företaget eller starta så många företag som möjligt.

Att inte leva upp till sina egna höga krav och ideal eller eget författade livsregler är oförlåtligt. Detta stadie motsvarar alltså Robert Kegans livsförfattande, eller self-authoring, 4:e stadie (senare ska jag försöka ge en rejäl genomgång på hur alla teorierna förhåller sig till varandra). Man ser sig som fullt ansvarig för den egna psykologin och de helt och hållet eget valda värderingarna. Man vill göra världen bättre och gör det genom att förespråka oberoende, medvetna och rationella val.

En sak kan vara värd att poängtera. Det finns ett fokus på ledarskap, prestation på arbetet och i karriären utifrån LDP i USA och UK, vilket ger en ganska individualistisk och högerorienterad syn på livet och karriären. Men det är som jag ser det också möjligt att en Achiever kan vara kritisk mot hela karriärracet och stödjer sitt meningsskapande utifrån en mera vänsterorienterad ideologi, eller en miljöorienterad. Denne kan istället engagera sig och vara drivande inom facket eller i politiken.

En Achievers syn på kunskap och vetenskaplighet är mera avancerad än en Experts. Men när den senare ser att rätt svar finns tillgängliga och alla problem är lösbara här och nu så ser den förre vetenskapen som något dynamiskt och framväxande. Nya förbättrade teorier ersätter gamla och otillräckliga. Vi har inte alla svaren här och nu, men tids nog kommer vi att nå dit med hjälp av vetenskapliga och teknologiska framsteg. Det finns subjektiva faktorer som kan grumla synen och objektivitet ses därför som det man ska sträva mot. Det gör man med dubbelblindtester och peer review. Att göra etiska överväganden för vad de teknologiska framstegen kan leda till brukar dessvärre inte en Achiever vara intresserad av.

Vad en Achiever inte klarar att hantera är att tolkningar inte är objektiva, vilket kan illustreras av bilder som är flertydiga och öppna för tolkning av observatören. T.ex. bilden nedan som föreställer både en gammal gumma och en ung kvinna.

 

För en Achiever finns ett slutgiltigt korrekt svar på hur information ska tolkas – vår tolkning är underordnad verkligheten. Visst, man kan respektera att andra har andra åsikter och personligheter, men det finns ändå ett slutgiltigt objektiv och rationellt svar som vi alla kommer att komma fram till efter en tillräckligt lång diskussion.

När en Expert följer regler till punkt och pricka kan en Achiever tänja lite på reglerna om det sker i dess anda eller om det gynnar det större ändamålet. Men den kan inte ifrågasätta hela systemet eller ideologin som den är inbäddad i, vilket är det mest kännetecknande för nästa stadie – Individualist.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , , | 1 Comment

Ban Ki-moon och världens svåraste jobb

Posted on 2011/03/31 by admin

”Jag beklagar att behöva säga att sekretariatet är statt i förfall. Det inte bara faller isär, det är på drift mot irrelevans.”

Orden kommer från Inga-Britt Ahlenius som vid sin avgång från chefsposten för FN:s revisors- och granskningsavdelning OIOS förra sommaren skrev en 50-sidors rapport till sin närmaste chef. Denna var ingen annan än FN:s högsta chef, generalsekreteraren Ban Ki-moon. Rapporten som snabbt läckte ut till pressen var kanske den största sågningen i organisationens historia och en mördande kritik av sydkoreanen Ban Ki-moons sätt, eller rättare sagt, oförmåga att leda FN. Nyligen släpptes boken Mr Chance av Niklas Ekdal med Inga-Britt Ahlenius som berättar historien om Ban Ki-moon utgående från rapporten.

Men hur mycket kan man lita på denna kritik? Och hur stort ansvar kan man lägga på Ban Ki-moon som har vad som brukar kallas ”världens svåraste jobb”? Är det så enkelt att man kan skylla en hel organisations tillkortakommande på ledaren och kan det inte snarare handla om kulturella faktorer –hans sydkoreanska framtoning som missförstås av kritiker eller av anställda – som påverkar i lika hög grad? Och beror det inte framför allt på hur stormakterna väljer att behandla FN och ge organisationen inflytande? Eller för all del alla primitiva diktaturer som också är medlemmar i FN och därmed får lov att delta och sätta agendan?Mr Chance : FN:s förfall under Ban Ki-moon

Frågan är onekligen komplex. Det jag vill göra här är att försöka analysera och bena ut om det ligger något i kritiken och om man kan säga något om hur Ban Ki-moons ledarskap påverkar FN. Det jag tänker fokusera på är Ban Ki-moons ledarskap ur ett utvecklingsperspektiv, närmare bestämt enligt ego-utvecklingsperspektiv. Jag gör det genom att gå igenom lite av den kritiken som förs fram, men även genom att försöka hitta exempel där han lyckats och annan information som kan ge ledtrådar om hur Ban Ki-moon skapar mening.

Innan jag börjar bör nämnas att Ban Ki-moon förstås inte gjort något ego-test (WUSCT eller LDP) vilket är det vetenskapliga sättet att fastställa på vilket stadie en person befinner sig, så följande analys är därmed inte helt vetenskaplig. Dessutom är det svårt om inte omöjligt att värja sig mot en kritik som utgår från att någon annan säger att man befinner sig vid ett visst stadie – man ska ha stor respekt för den här typen av modeller! Men jag gör det ändå, dels för att jag tycker att det är ett skolexempel och dels för att det visar hur oerhört viktiga den här typen av modeller och utvecklingstänkande i stort är. Och Ban Ki-moon har ett av världens viktigaste ämbete och därför tycker jag man får finna sig i att bli granskad inpå skinnet, eller som det blir med den här typen av modeller, under skinnet.

Tillbaka till Ahlenius som i bokens inledning säger:

“Det är chockerande att den som kommer ut ur rekryteringsprocessen till FN:s högsta ämbete visar sig vara fullständigt luftlandsatt.”

Valet av generalsekreterare är en process som präglas av många turer och mycket politiskt rävspel. För att bli vald måste man bli godkänd av alla tunga nationer som USA, Kina, Ryssland och Ban Ki-moon har i hela sin karriär först som diplomat och sedan som sydkoreansk utrikesminister hållit sig väl med alla, framför allt med Bush-administrationen som inte var särskilt förtjusta i företrädaren Kofi Annan. Dessutom fanns det mycket symbolik i valet av Ban Ki-moon, det var tack vare FN som Sydkoreas existens säkrades i och med koreakriget på 50-talet, något den sydkoreanska delegationen tryckte hårt på. Vidare menade man att det var Asiens tur att få generalsekreterarposten och varför inte då framgångsnationen Sydkorea. Även om många utåt hävdat att kompetens ska väga högst föll många dugliga kandidater bort i processen eftersom de var för obekväma och uppfattades som alltför starka av många.

”Jag är inte säker på att vi vill ha en stark generalsekreterare.” som Condoleezza Rice sa inför processen. Ut ur processen kommer alltså Ban Ki-moon som gjort en lång och trogen karriär och lyckats hålla sig väl med alla, men hur fungerar han när han ska tackla riktiga skurkar som Omar al-Bashir?

”I en timme satt Ban Ki-moon ner tillsammans med den sudanesiske presidenten och medarbetaren som chefen för FN:s fredsbevarande styrkor Jean-Marie Guéhenno. Sedan hade Ban och al-Bashir ytterligare en halvtimme mellan fyra ögon. Förhoppningen var att mötet skulle föra frågan om FN:s närvaro i Darfur framåt, men Ban uppnådde inte mer än ett samtal om den harmlösa fas två i Darfur-insatsen.

Ban fick kritik efteråt, och svarade att det viktigaste med mötet var att han etablerat en förtroendefull dialog med al-Bashir.”

Senare skulle Ban Ki-moon i en artikel i Washington post hävda att roten till problemen i Darfur låg i växthuseffekten som i sin tur skapat en ekologisk kris i området. Liknande kritik om flathet mot diverse diktatorer riktades mot Ban Ki-moon efter besök hos många andra av världens diktaturer som Libyen, Myanmar, Burma, Kazakstan, Uzbekistan som han besökt och ensidigt hyllat och etablerat förtroendefulla dialoger med.

Kritiken som Inga-Britt Ahlenius levererar är hon inte ensam om, många anställda ställde sig bakom beskrivningen som ges tillsammans med de som i förväg fick läsa igenom och ge synpunkter på rapporten. Efter första tidens smekmånad efter utnämningen 2007 där många var försiktigt positiva har allt fler sällat sig till skaran av kritiker. Den kommer förmodligen att öka ju närmare omval till nästa 5-årsperiod vi kommer. En dräpande PM kom 2009 från Mona Juul från den norska FN-delegationen som bland mycket annat skrev:

”Generalsekreterare Ban Ki-moons resultatlösa besök i Burma är betecknande för en generalsekreterare som kämpar med att visa ledarskap. I en tid när FN och behovet av multilaterala lösningar på globala kriser är nödvändigare än någonsin, lyser Ban och FN med sin frånvaro.”

Just det att Ban Ki-moon lyser med sin frånvaro trots hans hårda arbete är något som också beskrivs i en kritisk artikel från Der Spiegel:

”Ban arbetar ett oändligt antal timmar, men lyckas med konststycket att vara överallt utan att vara någonstans.”

Hur är detta möjligt när han ändå framträder vid så många tillfällen och överlag tycks säga bra saker? Från Inga-Britt Ahlenius slutrapport:

”You have [instead] assumed a role of representing the organization in a ceremonial sense, stepping on the red carpets and reading out loud what others around you wrote, but not embodying the organization in virtue of enlightened and experienced leadership, perceived and felt as strong, conveying a message integrated in and created in your own mind.”

Att omge sig med duktiga talskrivare kan vara ett effektivt sätt att framstå som visare och kunnigare än man egentligen är. Men skarpa ögon kan se glappet mellan orden som kommer ur en mun och förmågan att förkroppsliga och leva upp till orden. Vilket kan visa sig i bristande karisma och improvisationsförmåga. Mona Juul:

“Generalsekreteraren verkar klara sig hyfsat när han håller sig till manus. Problemet uppstår när han är ”on his own”.”

Från kritiken – och hur denna bemötts (inte alls eller undvikande) – framträder en bild av en Generalsekreterare som i relationerna med omvärlden mest verkar vilja hålla sig väl med alla för att säkra ett omval till nästa 5-årsperiod, som meningsskapandet hos en Diplomat. Men är han lika undfallande inåt organisationen gentemot sina medarbetare i sin ledarstil?

”När en av talskrivarna vid ett tillfälle räknar fel på hur långt generalsekreteraren har flugit blir det bannor från chefen. Detta är också en omvittnad sida av Ban Ki-moons karaktär, vredesutbrotten inför sina medarbetare.

På ett ögonblick kan generalsekreterarens humör svänga, varpå han börjar gå runt mötesbordet, talar hetsigt och hötter med fingret. Detta har hänt många gånger, både på rutinmässiga morgonmöten och i större sammanhang. Den utlösande faktorn har varit när Ban Ki-moon känner sig förledd eller ifrågasatt.”

Han är definitivt inte rädd att ta konflikter med folk på det egna sekretariatet, så han är därmed med största säkerhet åtminstone på Expert-nivå. Men hur kommer det sig att han är missnöjd med sina anställda på sekretariatet? Är det hans fel att folk behöver skällas ut, de kanske underpresterar eller förstår honom inte? Problemet är att det är han själv som rekryterat dem efter att ha gjort rent hus med alla från Kofi Annans stab:

”Ban Ki-moon har gett sina närmaste medarbetare, undergeneralsekreterarna, tidsbegränsade förordnanden som förlängs ett år i taget. Alla är beroende av regimen. Bohag har flyttats, barn har satts i dyra skolor, dörrar måste hållas öppna till nästa jobb. Man tiger och lider under en inkompetent ledning istället för att sjunga ut offentligt.”

Att ha högt i tak och tillåta konflikter och tillåta att folk säger emot en utan att man själv känner sig hotad som ledare är något som ökar ju högre upp man kommer i ego-stadie. Och typiskt för en Expert-chef är att man vet bäst (annars hade man ju inte varit chef) och kräver lydnad och lojalitet av sina anställda. Och han förstod aldrig vitsen med Inga-Britt Ahlenius internrevisionsavdelning OIOS som bl.a. ska granska hur FN styrs. Snarare såg han OIOS som en nagel i ögat som han först försökte kontrollera och sedan underminera genom att göra sig oanträffbar och genom att blockera tillsättningen av nya tjänster.

Vad som också är kännetecknande för en Expert är oförmågan att prioritera mellan olika uppgifter:

”Ban Ki-moons prioriteringar har gällt allt och inget. Ibland har ambitionen varit att sätta klimatfrågan överst på agendan, eftersom den dominerat massmedierna sedan 2007. Ibland har det gällt FN:s organisation, kvinnors situation, fred och avväpning på Koreahalvön, Israel-Palestinakonflikten, Haiti, Sri Lanka, Pakistan, Myanmar, Kongo eller Sudan.”

”Enligt en av Ban Ki-moons talskrivare har det varit en ständig kamp att hålla nere antalet prioriteringar. För varje nyårstal adderar konkurrerande rådgivare och avdelningar nya ämnen överst på agendan. För varje krisområde Ban Ki-moon besöker får han ett nytt fokus. Man kan jämföra med Bill Clinton, vars stabschef präntade in att presidenten kunde ha max tre prioriteringar åt gången. I fallet Ban Ki-moon får man snart lägga till en nolla till den siffran.”

Och med prioriteringen får Ban Ki-moon alltså inte någon store hjälp.

Hur bra man jobbar definieras av en Expert med hjälp av mätbara ansträngningar:

”De mätbara faktorerna, som flygmil, arbetstimmar, levererade anföranden, foton i tidningar, ger enligt medarbetare Ban Ki-moon en känsla av trygghet. En av dem drar sig till minnes att detta var ämnet för ett av få personliga tillägg som Ban Ki-moon gjorde i ett tal. När han skulle tacka av en medarbetare och landsman sköt han in:

”Jag arbetar hårt, men denne man slår till och med mig.”

I sin rapport till personalen om vad han åstadkommit under första året som generalsekreterare infogar Ban Ki-moon följande redogörelse:

Jag har flugit 20 000 mil under loppet av 57 officiella besök (till mer än 120 olika städer och platser) i 39 länder eller territorier på 6 kontinenter. Jag har haft mer än 300 bilaterala möten med officiella regeringsrepresentanter (130+ under generalförsamlingens session). Jag har tillbringat sammanlagt 132 dagar på resa.”

Här är det på sin plats att påminna om skillnaden i begreppsparet ”efficiency” och ”effectiveness” som kan översättas med ”produktivitet” och ”effektivitet”. Om vi antar att vi har en granatkastare i krig så är produktivitet hur många granater vi skjuter iväg medan effektivitet är hur många värdefulla mål vi lyckats nedkämpa. För att vara effektiv måste man först identifiera vilka mål som är värdefulla, sedan sikta noga och träffa den. Och framför allt att identifiera vilka mål som är värdefullast är något som för en Expert låter luddigt och obestämbart.

World Policy Journal sammanfattar effektiviteten:

”Till syvende och sist kokar det ner till utförandet. Generalsekreteraren ska bedömas utifrån sina politiska framsteg snarare än utifrån personliga egenheter och tillkortakommanden när det gäller stil. Tyvärr har alla politiska framgångar varit tunnsådda, kortlivade eller icke-existerande.”

En nyckelfråga som Ban Ki-moon fokuserat på och talat mycket om har varit klimatfrågan. Men Köpenhamnsmötet som han la en hel del prestige i blev ett stort misslyckande, vilket man knappast helt och hållet kan lasta Ban Ki-moon för. Men i diskussionerna och under mötet var han helt osynlig – allt kretsade kring huruvida Barack Obama skulle komma dit eller ej. Och Ban Ki-moon menar efteråt att Köpenhamnsmötet i själva verket var en framgång, vilket nog få håller med om.

Men gör Ban Ki-moon inget rätt? Finns det inga tecken på att han opererar på en högre nivå än en Expert? Jag har letat med ljus och lykta och det är minsann inte lätt att hitta positiva omdömen eller anekdoter. En källa är okritiska biografin av Rebecca Aldridge där man kan hitta ett par lyckade exempel:Ban KI-Moon: United Nations Secretary-General

“As his nation’s foreign minister (2004-06), Ban made even further contributions to maintaining global peace and security. During his two-year, ten-month tenure as South Korea’s top diplomat, Ban made visits to an impressive 111 countries and talked business with many of his foreign counterparts at an astounding 374 meetings.”

Återigen mätbara ansträngningar och inga konkreta resultat. En svårighet han dock ställdes inför var en gisslansituation i Irak där en sydkoreansk tolk avrättades för att Sydkorea vägrat kalla hem sina styrkor, något som upprört hemmanationen:

“Ban, however, kept calm and did his best to appease the people of his country. The foreign minister made assurances that he would take a long, hard look at the ministry, and he established a 24-hour hotline to be used by South Koreans working overseas who might be experiencing trouble. Ban’s effort seemed to work. The situation blew over, and he became a well-respected foreign minister in the eyes of most South Korean citizens.”

Det later som en konstruktiv insats, men dock en begränsad åtgärd och problemlösning som en Expert skulle kunna åstadkomma. En annan episod kan man läsa om i en artikel i Times:

“He doesn’t make enemies,” says Yan Sun Mook, the chairman of the opposition Democratic Party’s international-relations committee. “He makes friends.” But Ban can also be tough. In the face of opposition from his own diplomats, Ban reformed Seoul’s foreign ministry, replacing a promotion system based on seniority with a meritocratic one. He’s an “iron fist in a velvet glove,” says an aide.”

Här later det verkligen som ett tillfälle då Ban Ki-moon kommit till sin fulla rätt! Att förespråka rekrytering av människor baserat på mätbara meriter istället för att ge dem höga positioner som tack för lång och trogen tjänst är något en Expert skulle förespråka till skillnad från det tidigare Diplomat-stadiet. Att transformera ett helt system är mer avancerat än så, men det finns ingen information om att han tänkt i de banorna – här hade det varit intressant att fråga honom hur han bar sig åt om man velat proba efter mera komplext meningsskapande.

Och hur var det då med den kulturella aspekten? Hur utmärker sig en sydkoreansk ledarskapskultur från t ex en svensk? Niklas Ekdal beskriver:

”Kärnan i denna elitkultur var länge utantilläsning av kunfucianska klassiker, en utpräglat hierarkisk tankevärld. Ban Ki-moons talskrivare kan ibland slå till med det moderna uttrycket ”to think outside the box”, men det är knappast något som uppmuntras i den administrativa tradition där Ban har sina rötter.

Underlydande ska veta sin plats och stödja chefen. Punkt.

I vissa sammanhang kan traditionen vara effektiv, i andra sammanhang mindre lyckad. Olyckor inom flyget har till exempel kunnat förklaras av en oförmåga att tala klarspråk uppåt i hierarkin. Detta är något som skiljer sig åt mellan olika kulturer.

Fenomenet har analyserats inom ramen för PDI, Power Distance Index, och föreslagits som förklaring till att flygbolag från länder som Colombia och Sydkorea haft ovanligt hög olycksfrekvens. Detta är nationer som – till skillnad från USA och Sverige – ligger högt i PDI, det vill säga där man sätter stort värde på respekt på auktoriteter.”

Olika kulturella indikatorer som PDI, grad av sekularisering och individualism kontra kollektivism kan också tolkas genom ett utvecklingsperspektiv. Något som kännetecknar ett högt stadie av ego-utveckling eller ledarskap är just förmåga att ha högt i tak och tillåta avvikande åsikter – lågt PDI. Så de nationer som har ett högt PDI har gissningsvis en hög andel av befolkningen på stadierna Diplomat och Expert. Alla kulturer, och alla dess invånare, rör sig genom samma stadier av utveckling även om de tar sig olika unika kulturella och personliga uttryck (jag kommer återkomma till kulturell utveckling). Och som en ledare på Expert-stadiet kan Ban Ki-moon verka som ett föredöme hemma i Sydkorea. Från biografin:

“Even in his home nation, Ban had his critics. These people, even friends, had taken to calling the diplomat Ban-jusa or Ban-chusa, a nickname that referred to the seasoned diplomat as merely a meticulous, low-ranking official or simple administrative clerk. But even critics could not argue Ban’s determination and stamina. He was known for a tough work ethic that involved dividing his daily schedule into five-minute increments that allowed him to fit as much business as possible into each day.”

Det finns alltid personliga variationer och olika arbetsstilar som passar olika människor olika bra. Men om man hackar upp dagens schema i 5-minutersbitar är det för i alla fall för mig uppenbart att man lägger för mycket fokus på ansträngning och självdisciplin till förmån för resultatet. Produktivitet istället för effektivitet.

”Även om den Sydkoreanske utrikesministern handplockades av säkerhetsrådets permanenta medlemmar, som en harmlös administratör utan egen agenda, borde han höjt sig över den låga ribban. Detta var var den okände tjänstemannen Dag Hammarskjöld gjorde på 50-talet – till Nikita Chrusjtjovs, Charles de Gaulles och Dwight D. Eisenhovers förtret.”

Nej, det fungerar inte så. Jag kommer senare att visa att Dag Hammarsköld befinner sig på en helt annan nivå, jag kommer också återkomma till Inga-Britt Ahlenius. En Expert som jag menar att Ban Ki-moon är kan inte se begränsningarna i sitt eget meningsskapande (det är mycket svårt även på de högsta stadierna). Att förbättra prestationen skulle han tolka som jobba fler timmar, flyga ännu längre eller dela in arbetstiden i 3-minuterspass istället. Och även om han kunde se begränsningarna och vilja röra sig uppåt så finns en tumregel i de här sammanhangen som säger att det tar storleksordningen 5 år att gå från ett stadie till nästa, med bra stöd.

Man kan spekulera kring vad som hade hänt om man vid rekrytering av generalsekreterare och andra höga positioner tar med stadie av ego-utveckling som kriterium, något som tar ungefär ett par timmar att genomföra. I fallet Ban Ki-moon hade det kanske inte haft någon betydelse, det kanske snarare hade stärkt hans aktier eftersom de som tillsatte honom inte ville ha en stark ledare.

Är då Ban Ki-moon en dålig ledare? Nej, han kan säkert fungera bra när han har väl definierade uppgifter och vara ett föredöme med sitt hårda arbete. Men som generalsekreterare för FN verkar han helt enkelt ”in over his head”.

Ytterligare ett par belysande tidningsartiklar:

http://www.guardian.co.uk/world/2010/jul/22/ban-ki-moon-secretary-general-un

http://www.dn.se/dnbok/bokrecensioner/skarp-attack-pa-ban-ki-moon

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , | 4 Comments

Expert

Posted on 2011/03/22 by admin

(E5/Self-conscious/Self-aware/Technician 36.5 %)

Vad som är kännetecknande för en Expert är att den allra helst vill skilja ut sig från gruppen och betona hur en själv är unik till skillnad från föregående Diplomat-stadiet som betonar hur alla är lika och underordnar sig gruppen. En konflikt som en Diplomat kan hamna i är att vara del av olika grupper med olika förväntningar och krav. Eftersom en Diplomat identifierar sig med gruppen så blir det en konflikt som kan slita isär en, kanske är det mellan föräldrarna, kompisgänget och pojk- eller flickvännen.

Lösningen blir att släppa identifikationerna, gå sin egen väg och bejaka de sidor av en själv som sticker ut – som spiken som står ut. En som inte längre är sina relationer utan har dem och kan förhålla sig till dem. Kanske sammanfaller den här övergången i och med att man flyttar hemifrån, kanske för att studera vidare – något man visat befrämjar utveckling. Från det att kunskap och sanning varit något som levereras av auktoriteter är det nu något man själv kan ta reda på. Det som möjliggör denna syn är en begynnande förmåga att ta ett s.k. 3:e personsperspektiv som innebär att man kan ha en objektiv syn på ett skeende.

Om man kan ha en objektiv syn på världen så finns det alltid ett rätt svar. Det är förnuftets seger över auktoritetstron, individens seger över kollektivet. En Expert har rätt och har inga problem att pracka på andra ens (sanna) syn på hur världen fungerar. Den kan också tänka sig att förlöjliga motståndaren när argumenten inte räcker till.

En Expert är en utmärkt problemlösare och ofta en duktig byråkrat. Regler är något som går före relationer och nepotism, ska någon anställas ska den med bäst (mätbara) meriter – inte någons släkt eller kompis. Inom exempelvis naturvetenskap eller ekonomi kan en Expert komma långt då det ofta finns ett slutgiltigt rätt svar på de problemen som ställs där. Och finns inte svaret här och nu så går det att slå upp, eller också är det ett problem som kommer lösas.

När en Expert ser tillbaka på föregående stadie så ser den en skock får som sitter fast i traditionella dogmer men den kan vara lika dogmatisk själv. En Expert är i regel inte intresserad av feedback, möjligen sådan som kommer från en större expert inom samma område, en expert med mätbara meriter som en professor, en som publicerat böcker eller många artiklar – den typen av auktoriteter kan man lyssna på.

Eftersom det är en så tydlig skillnad mellan rätt och fel, svart och vitt är en Expert ofta perfektionist med stor yrkesstolthet. Som chef kan den här personen fungera bra som projektledare inom enstaka väl definierade projekt. Personkännedomen såväl som självinsikten är något bättre än vid föregående stadie – självinsikt är ju genomgående något som ökar med högre stadie. Som chef kan en Expert vara alltför perfektionistisk och detaljstyra sitt team som den kräver absolut lojalitet av. Teamet ses som en väloljad maskin och om en medarbetare inte fungerar enligt hur Expert-chefen tänkt sig ses den som en trasig del som får bytas ut – ofta efter att medarbetaren fått höra hur inkompetent denne är.

På den här nivån kan man lösa enstaka problem men inte prioritera mellan flera problem, inte sätta in ett problem i en större kontext och inte se ”the big picture”. Bill Torbert jämför skillnaden mellan en Expert och nästa stadie som kallas Achiever med skillnaden mellan ”efficiency”, som innebär mätbar produktivitet eller ansträngning och ”effectiveness” som i wikipediaartikeln beskrivs som (i en Experts ögon) vagare och icke kvantifierbar, helt enkelt vilket resultat ansträngningen får. För en Expert är kopplingen linjär, dvs dubbelt så stor (mätbar) ansträngning ger dubbelt så bra resultat.

Skillnaden kan illustreras med ett exempel från mobiltelefonins barndom. För ungefär ett decennium sen stod kampen mellan de två nordiska jättarna: Ericsson mot Nokia. Ericsson var ett ingenjörsdrivet företag och de levererade de mest tekniskt avancerade mobilerna. Men ändå var det länge Nokia som drog längsta strået, trots att deras mobiler var enklare, eller kanske snarare tack vare. Nokia hade ett annat fokus, man satte användaren i fokus och skapade mobiler som var mera intuitiva och lättare att använda – de förstod att det var människor som skulle använda produkterna. Gissningsvis var det många ingenjörer på Ericsson som frustrerat tyckte att det var kunderna som det var fel på, för de hade ju gjort den bästa produkten!

På samma sätt nådde Microsoft länge stora framgångar genom att de inte väntade tills produkten var perfekt och buggfri utan lanserade snabbt och hade bra ekonomiska modeller och som kunderna blev beroende av. Det finns många liknande historier som dyker upp i managementlitteraturen. De allra flesta böckerna i den genren handlar om hur man utvecklas från en problemlösande Expert till att bli en systemtänkande Achiever, där det inte bara handla om att lösa problem, utan lösa rätt problem.

Expert-stadiet är det vanligaste meningsskapandet som utvärderats från testerna WUSCT och LDP i USA. I Storbritannien är det en förskjutning uppåt, dvs att tyngdpunkten ligger högre där än i USA. Gissningsvis ligger vi också högre här i Sverige, men det återstår att visa. En enskild mätning från anställda på en svensk bank ger i alla fall resultatet att flest ligger på Expert-stadiet följt av lite färre vid Achiever-stadiet som följer och som jag ska beskriva härnäst. Men först ett aktuellt exempel från Expert-stadiet.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , | 1 Comment

Diplomat

Posted on 2011/03/20 by admin

(E4/Conformist 11.3 %)

Diplomat räknas som det första konventionella stadiet medan Opportunist räknas som prekonventionell. Vad som först och främst utvecklas hit är ett 2:a person-perspektiv, dvs en medvetenhet om hur man ser ut i andras ögon. Därmed blir det viktigt vad andra tycker och tror om en – och det är inte bara viktigt, hela ens identitet och varande definieras av hur bra man lever upp till gruppens förväntningar. Detta är ett stadie man typiskt når i tidig ungdom då man ofta talar om betydelsen av grupptillhörighet och grupptryck och konsekvenserna av att hamna i dåliga sällskap. Om föregående stadie Opportunist handlade om ”jag mot alla andra” så handlar detta stadie i grunden om ”vi mot alla andra”.

Ego-utveckling undersöker ju enskilda individers meningsskapande och identifikation snarare än de sociala dimensionerna men i det här stadiet är det svårt att skilja ut individen från gruppen – särskilt är gränsen mellan själv och grupp mycket oklara för individen själv. Detta är ett stort framsteg i social utveckling för individen (och för en kultur) där handlingar och attityder styrs av normer, ”borden” och regler men som individen inte kan förhålla sig till och som därmed inte kan ifrågasätts. Till skillnad från närmast tidigare stadie kan man säga att denna grupptillhörighet upplevs som djupt meningsfull eftersom en Diplomat här ingår i ett socialt sammanhang, något man kan offra sig för och som är större än det egna självet som en Opportunist sätter som högst.

Även om det är ett stort framsteg är det fortfarande ett tidigt ego-stadie och därmed är det inte svårt att hitta begränsningar i meningsskapandet. Genomgående gäller att ju högre upp man kommer desto färre begränsningar och desto större handlingsfrihet har man. När styrkan för meningsskapandet hos en Diplomat är grupptillhörigheten, meningsfullheten och värdigheten i rollen och kraven man försöker leva upp till så kan man sammanfatta baksidan i rädslan för utanförskap.

Baksidan av 2:a person-perspektivet är alltså känslan och rädslan att bli genomskådad och funnen ovärdig kärleken och gemenskapen – skammen – och rädslan att inte lyckas handla efter de regler och normer som förväntas i gruppen – skuldkänslorna. En Diplomat vill bli sedd, bekräftad och respekterad av alla. Därför kontrolleras och döljs alla kännetecken från det närmast förra stadiet som ilska, de egna behoven och utagerandet. I regel undertrycks och döljs de under en yta av värdighet.

Tydliga regler, krav, roller och statiska arbetsuppgifter är något som underlättar för en lojal Diplomat som inte ifrågasätter makten. Detta innebär en lydnadskultur där man till varje pris undviker att tappa ansiktet eller ta konflikter och skönmålar och ignorerar problem. Det kan leda till att man inte anmäler fel i en krissituation, tex i ett flygplan (flertalet flygkrascher har skett efter att en underordnad inte vågat påpeka ett fel hos en överordnad) eller i ett kärnkraftverk – en Diplomat är ingen whistleblower. Nepotism är vanligt förekommande – ”vi gynnar våra egna” – tex vid rekrytering.

Kunskapsmässigt utgörs sanning av vad auktoriteterna säger, i form av lärare, föräldrar, politiska eller religiösa ledare. Religiös tro hos en Diplomat är som regel svart-vit, ofta fundamentalistisk och ofta bokstavstroende. Den egna religionen som förmedlas av präster, mullor eller en helig skrift ifrågasätts inte utan sätts i kontrast till andra religioner som följaktligen måste vara felaktiga.

När en Diplomat beskriver den inre dimensionen blir det i regel i form av stereotyper och konventionella klichéer och generaliseringar. Traditionella könsroller är inget som ifrågasätts. En man är en man och en kvinna är en kvinna och alla ska veta sin förutbestämda plats. Eftersom en Diplomat identifierar sig med en relation kan den därmed stanna kvar i en sådan även om det är en destruktiv relation eftersom relationen är grunden för identiteten.

Man kan sammanfatta stadiet med att Jantelagen råder. En spik som står ut slås in. Och begränsningen i denna är något man i nästa stadie strävar att göra sig fri från.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , | Comments Off on Diplomat

Opportunist

Posted on 2011/03/19 by admin

(E3/Delta/Self-protective) 4.3%

Det första stadiet av egoutveckling jag går igenom utgörs av ett meningsskapande som grundar sig i en egocentricitet där logiken definieras av de egna behoven och av att skydda sig själv. I I-länder är detta ett stadie som vanligtvis passeras innan tonåren, men siffran 4.3 % gäller vuxna och man kan därmed fråga sig varför vissa ”stannar” i utvecklingen. Man ska dock vara medveten om att fördelningen mellan olika stadier av en population tenderar att vara normalfördelad. Så det är alltså att förvänta att en liten andel hamnar på de lägsta stadierna, de flesta hamnar i tyngdpunkten i mitten och en liten andel på de högsta.

För en Opportunist är andra människor medel för att tillfredsställa de egna behoven och dessa människor manipuleras samvetslöst. Verkligheten ses som en djungel där den starke regerar och den svage dukar under. Vid det här stadiet saknas förmåga att känna skuld eller ansvar. Självet är knutet till den fysiska kroppen och vad den kan åstadkomma. Självinsikten, som vi kan se som förmåga att reflektera över ens inre, är i stort sett obefintlig. Man är vid det här stadiet varse att andra personer har andra perspektiv och sina egna viljor vilket är något man tar med i beräkningen när man följer sin egen agenda. En sådan här person kan ställa till stor skada om den lyckas manipulera sig till en chefsposition och skulle säkert av många betecknas som rent ond eller som en psykopatchef.

Men är då en majoritet av alla låg- och mellanstadieelever onda? Nej, alla barn är kärleksfulla små änglar. Men de är kärleksfulla små änglar som i regel tycker det är helt rationellt att mobba den som är sämst på gympan eller minst populär – om ingen som är starkare kommer in och sätter stopp för det.

Hur ska man då hantera en Opportunist? Jo, genom att sätta gränser och genom att utöva makt! För man vinner respekten hos en Opportunist genom att vara starkare och genom att visa att det den gör inte lönar sig. En Opportunist är också ganska ofta ensam, så att hålla en enad front är effektivt och visar också styrkan med nästa stadie av meningsskapande. Vad som sällan fungerar är naiv tolerans, att blunda för kränkningar och övergrepp. Att omplacera och hoppas att personen lär sig. Eller att ge personen mer ansvar och hoppas att den lär sig.

Men ska vi inte acceptera att människor är där de är och skapar mening där de skapar mening? Jo, men vi måste ändå skydda omgivningen från den här typen av människor och det går bara genom att sätta gränser och göra tydliga markeringar. Spelreglerna på den här nivån är laserturkens öga för öga, vilket är något man idag värjer sig mot då man säger att våld föder våld. Det måste inte alltid vara med våld, men det måste ibland vara en vedergällning som gör att denna Opportunist inte tycker att det är värt att göra om det.

Vad är det då som får en Opportunist att evolvera till nästa stadie – till att bli en Diplomat? Hur kommer det sig att en ego-utveckling över huvud taget äger rum? Det är oerhört svårt att ge ett heltäckande svar på frågan. Några rimliga slutsatser kan man dra:

  • När en livsstrategi eller ett meningsskapande inte längre fungerar kan du hamna i en kris som kan resultera i att ett nytt och mera komplext ego-stadie växer fram. Så länge en Opportunist får hållas och lyckas med sin strategi så kommer den att fortsätta göra det. Att ge upp sitt meningsskapande är att ge upp sin identitet och det gör ingen frivilligt.
  • Ett annat svar är stöd. Stöd innebär att man befinner sig i en omgivning med personer på ett högre ego-stadie än ens eget. Man kan alltså se ett mera komplext meningsskapande utövas som man kan inspireras, lära sig av och ”dras uppåt” av. En hel kultur kan på detta sätt ge stöd åt individernas utveckling upp till en viss nivå där kulturen har sin tyngdpunkt.
  • Slutligen kan man nämna att ett visst stadie kräver en viss förmåga till perspektivtagande vilket är något bl a Cook-Greuter tar upp. För att kunna skapa mening som en Opportunist måste man vara varse att olika människor har egna perspektiv och egna agendor, något man inte förmår som tidigare nivån Impulsive (som jag hoppar över).

Några exempel på ledarposition som en Opportunist är som klippt och skuren till är grym diktator. Till exempel visar Libyens Muammar Khaddafi upp alla tydliga tecken på att befinna sig på det här stadiet som illustreras av följande anekdot från DN:s Peter Wolodarski http://www.dn.se/ledare/signerat/hannibal-fick-hallas:

”Hannibaldramat säger mycket både om den libyske despoten och hur omvärlden genom åren förhållit sig till honom.

Återigen bekräftas Khaddafis svårartade storhetsvansinne, liksom hans totala sammanblandning av sin familjs intressen med Libyens. Ett polisingripande mot en av diktatorns söner ses som ett angrepp på hela det libyska folket.”

”Men vad Hannibalfallet framför allt belyser är hur andra länder gång på gång tillåtit denna vedervärdiga figur att få sin vilja igenom.”

En annan som får sägas kvala in i den klubben är Sudans president Omar Hassan al-Bashir. Här kommer en beskrivning från en källa jag kommer att återkomma till eftersom jag ska hålla mig till ett tema i den här stadiegenomgången:

”I juli 2008 anklagade Internationella brottsmålsdomstolens åklagare, Luis Moreno-Ocampo, Omar Hassan al-Bashir för folkmord, brott mot mänskligheten och krigsförbrytelser i Darfur. Den 4 mars 2009 begärde domstolen al-Bashir häktad.

Efterlysningen baserades på fem fall av brott mot mänskligheten och två fall av krigsförbrytelser. Den gången ansåg domstolen att det inte fanns tillräckliga bevis för att åtala al-Bashir även för folkmord. Beslutet överklagades av Luis Moreno-Ocampo, som i februari 2010 fick gehör här ICC:s domare Erkki Kourula förklarade att det fanns fog för misstankarna om avsiktligt folkmord.

”Jag anser att president al-Bashirs beslut att kasta ut hjälporganisationerna bekräftar hans folkmordsavsikter”,

sade åklagaren efter beskedet. När hjälparbetarna drevs bort lämnades tusentals flyktingar i öknen utan vare sig mat eller vatten.

Utestängningen av tretton utländska biståndsgrupper inklusive Internationella Rödakorskommittén innebar också att tusentals våldtagna kvinnor i Darfur blev utan fysisk och terapeutisk vård. När möjligheten att anmäla våldtäkter försvann blev offren åter kriminaliserade själva, eftersom Sudans islamiska lag om förbud mot utomäktenskapligt sex även omfattar våldtäktsoffer.

Enligt åklagaren beordrade Omar Hassan al-Bashir personligen Sudans militär att utrota de tre etniska kategorierna masalit, zaghawa och fur i provinsen som fått sitt namn från den sistnämnda folkgruppen, Dar-Fur, Furs land. Regimen i Khartoum har angett dödsoffren i striderna till tio tusen medan FN:s uppskattning är trettio gånger så många.

Enligt president Omar Hassan al-Bashir har inte våldtäkter använts som ett vapen i den etniska rensningen, eftersom det strider mot landets kultur. Observatörer som Amnesty och Human Rights Watch har dock dokumenterat övergrepp i detalj.

Den sudanesiske diktatorns moraliska logik trotsar ständigt allt förnuft. Som när valprocessen våren 2010 urartade till en fars utan medtävlare till diktatorn, och Omar Hassan al-Bashir skulle försäkra att allt ändå var i sin ordning:

”Valet kommer att gå rätt till eftersom val är en religiös plikt.”

När valobservatörer från Väst föreslog att valet skulle skjutas upp en kortare tid, för att undanröja de värsta problemen, kommenterade Omar Hassan al-Bashir dem på sitt speciella vis:

”Vi ska hugga av dem fingrarna och krossa dem under våra skor.”

Hotet triggade ännu en gång al-Bashirs svurne fiende Luis Moreno-Ocampo. ICC-åklagaren konstaterade att det var ”som att övervaka ett val under Hitler”.

Kombinationen av självrättfärdig islamism och hänsynslös maktutövning med rasistiska inslag har gjort den sudanesiske presidenten till en av världens mest utsatta. Hur man förhåller sig till denna regim säger mycket om stater och individer.

USA har hållit distansen, Kina har bytt politiskt och ekonomiskt stöd mot råvaror.” (s 185)

Citatet ovan ”den sudanesiske diktatorns moraliska logik trotsar ständigt allt förnuft” håller jag inte med om. Det är en logik och ett ”förnuft” som grundar sig i meningsskapandet hos en Opportunist. Jämförelsen med Adolf Hitler känns också befogad och Neville Chamberlains försök att komma till en överenskommelse till ”Peace in our time” visade sig fruktlösa.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , | Comments Off on Opportunist

Intro – egostadier

Posted on 2011/03/14 by admin

När jag nu går igenom stadierna av ego-utveckling är det några saker man bör vara medveten om.

– Respektive stadie utvärderas genom meningskompletteringstesterna WUSCT eller LDP som ju består av 36 påbörjade meningar som personen ska avsluta. Meningarna skiljs ut och kodas var för sig. Resultatet blir då i regel en hagelskur som kan spänna över flera stadier, tex 2 Oppurtunist, 8 Diplomat, 20 Expert, 5 Achiever och 1 Individualist. Sedan gör kodaren en intuitiv helhetsbedömning av protokollet som helhet och placerar personen vid ett visst stadie, kanske Expert i fallet ovan. Men det är alltså en stark förenkling att säga att personen befinner sig vid ett visst stadie. Man kan uppvisa olika mognad i olika domäner av livet och inom en och samma domän (tex ledarskap) kan man också variera med dagsform, med vilka situationer som dyker upp och vilka personer man omges med.

– Det är alltså frestande att stereotypa personer till höger och vänster och säga att det där är en typisk Expert eller Individualist, framför allt utan att de har gjort något meningskompletteringstest. Men detta är ändå något jag kommer göra mig skyldig till här när jag ger exempel. Eller om man ska vara noga så kommer jag att säga att den och den personen i den här typen av situation visar upp det här meningsskapandet.

– Det finns andra faktorer eller perspektiv som personlighetstyp, ledarstilar, kulturella faktorer osv som också kan användas för att förklara varför en person är och handlar som den gör, men det lämnar jag vid sidan tills vidare. Alla de faktorerna eller perspektiven kan användas för att analysera hur en person eller ledare fungerar, men nu fokuserar jag på det jag menar är det allra tyngsta och viktigaste – stadie av ego-utveckling eller meningsskapande.

– När man diskuterar vilket betydelse en ledare och dennes meningsskapande har på en grupp så är det idag populärt att inte fokusera på ledarens egenskaper utan snarare på organisationens kultur eller andra aktörer. När det handlar om ledarskap kommer jag att fokusera just på ledaren och dennes förmåga att skapa en sund kultur och hantera yttre omständigheter och andra aktörer.

– Avslutningsvis något som också är oerhört viktigt att påpeka och egentligen värd en längre diskussion: Högre är inte bättre per se! En person som befinner sig på ett högre stadie är inte mer värd eller bättre än en på ett lägre stadie! En människa på ett högre stadie är inte heller nödvändigtvis lyckligare. Den kan vara mycket ensam och missförstådd av sin omgivning.

Loevinger intresserade sig främst för vanliga människors sätt att hantera sina vanliga liv medan Torbert mest intresserade sig av ledare. Så Loevinger skulle nog säga att högre inte är bättre och Cook-Greuter har sagt det. Torbert ser framför allt på hur personerna hanterar ledarskap och kallar ett ego-stadie för en Action-logic, vilket ungefär kan översättas med en livsstrategi. Och ju högre stadie desto större handlingsrepertoar, desto större förmåga att reflektera och desto större förmåga att ta hänsyn till olika faktorer och olika människors eller gruppers intresse. Man kan sammanfatta det med ”rätt person på rätt plats”. En viss person kan känna sig missförstådd och understimulerad på en viss position medan en annan kan vara ”in over his head” och en tredje kan vara en katastrof för sin omgivning.

Jag anger respektive stadie med en procentsats för hur många som utvärderats där från en blandad population av 4510 vuxna i USA. Jag använder oöversatta stadiebenämningar, vilket är en tillfällig och kanske lite krystad lösning. Jag beskriver stadierna utifrån källorna Measuring ego development 2nd edition (Hy/Loevinger, 1996), Action Inquiry (Torbert, 2004), Nine levels of increasing embrace (Cook-Greuter, 2005), en mycket bra föreläsning av Cook-Greuter på Integrallife.com samt lite från Kegans arbete, allt filtrerat i mitt huvud förstås. Gå gärna vidare till förstahandskällorna för att skapa en egen föreståelse. Cook-Greuters Nine levels ger en mycket bra översikt och hon får betraktas som den idag största auktoriteten på ego-utveckling. Den finns att ladda ner på hennes hemsida.

När du läser om stadierna, fundera på följande:

– Vilket eller vilka stadier är det som utgör normen i dagens samhälle? Det är individer som studeras men ego-utveckling är ju något som sker i individens samspel med den omgivande kulturen och samhället (det var ju det där med fylogen och ontogen utveckling). På så sätt kan man säga att kulturen och samhället stödjer en utveckling upp till en viss nivå för att sedan snarare hålla tillbaka en.

– Var också observant på dina egna reaktioner för respektive stadie. Kanske du hittar något som låter väldigt vettigt, något som låter helt idiotiskt och något som låter väldigt flummigt.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , | Comments Off on Intro – egostadier

Vuxenutvecklingskonferens i Lund i sommar!

Posted on 2011/03/08 by admin

Nu har Jenny hjälpt mig att uppgradera bloggen (synpunkter mottages med tacksamhet!) och varför inte fira det med ett tidigare utlovat tillkännagivande:

I sommar, närmare bestämt 24-25 juli, har jag bjudit in till en konferens i Lund. Den har flera syften, först en chans för alla Europeiska forskare och studenter att bekanta sig med varandra och visa upp sin forskning inom området. Vi ska också ha ett konstituerande möte i ESRAD. Slutligen är det ett bra tillfälle för oss att visa upp oss utåt och visa att forskningsfältet existerar och att den här typen av perspektiv kan tillämpas oavsett disciplin. Dag två kommer vi hålla en workshop i MHC med modellens grundare Michael Commons. Vi som anordnar konferensen/workshopen är jag, Sofia Kjellström från Jönköping, Eeva Kallio från Finland och Michael Commons från USA.

Konferensen riktar sig forskare och studenter inom forskningsfältet vuxenutveckling men också till forskare från andra discipliner som är nyfikna på vad ett utvecklingsperspektiv kan bidra med inom deras område. Vi kommer att hålla till i Pufendorfinstitutets lokaler i Classicum.

Planering pågår och fler detaljer följer, men boka redan nu in den 24-25 juli i Lund!

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , | Comments Off on Vuxenutvecklingskonferens i Lund i sommar!

Susanne Cook-Greuter tar vid

Posted on 2011/03/08 by admin

Susanne Cook-Greuter föddes i Schweiz (precis som Piaget) med en arbetarbakgrund så det var långt ifrån självklart att hon skulle gå vidare till högre utbildning. Men hon betraktades som mycket lovande och multibegåvad som student inom ämnen som matematik, filosofi såväl som lingvistik. Efter ett par års eget undervisande tog hon en examen i lingvistik och fokuserade framför allt på språkens utveckling. Hon kom till Cambridge och Harvard school of education -76 där hon läste vidare på masternivå och introducerades av Harry Lasker till Loevingers teori och in i fältet vuxenutveckling, vilket hon fann vara en kombination av allt hon gjort innan. Hon började lära sig scora Loevingers WUSCT och blev riktigt duktig på det. Harvard university har varit och är det främsta stället för utveckligspsykologiska studier och många tunga namn har varit och är fortfarande aktiva forskare där, som Kohlberg, Kegan, Carol Gilligan, Kurt Fischer, Howard Gardner och Michael Commons.

En del av testerna Cook-Greuter scorade tyckte hon stack ut på ett sätt som hon menade att Loevingers manual inte gjorde rättvisa. Det handlade om den högsta nivån Integrated som Loevinger bara beskrivit som lite mera komplex och avancerad än den föregående Autonomous men inte med någon kvalitativt ny förmåga eller sätt att skapa mening (som ett stadie borde vara). Men också om vissa meningsstammar som Loevinger tolkat som flummiga och värderat ner, men Cook-Greuter tyckte var mer andligt insiktsfulla och mogna än så. Vid det här laget hade WUSCT använts vid flertalet studier och datamängden ökat så att det blev möjligt för henne att studera dessa ”high-end protocoll” närmare.

Loevinger var skeptisk till att Cook-Greuter skulle ta vid och fortsätta hennes livsverk, eller livstidsstraff som Loevinger skämtsamt kallade det. Loevinger såg hur vanligt det var att folk förfördes av mystiken kring de högre stadierna och var som sagt själv mest intresserad av att uttala sig där hon fann flest individer och hade bäst noggrannhet, dvs de konventionella (från Conformist till Conscientious). Cook-Greuter tog sig an utmaningen och började samla in data som var tillräckligt för att kunna göra en rigorös statistisk analys, något som tog henne 15 år. Slutsatserna presenterade hon i sin doktorsavhandling som försvarades -99 med Robert Kegan som opponent. Avhandlingen har titeln ”Postautonomous Ego Development: A study of Its Nature and Measurement” där två nya stadier efter Autonomous presenteras som ersätter Loevingers Integrated.

Svårigheten med att utvärdera WUSCT-protokoll från de högsta stadierna är att skilja unika och genuint mogna svar från lägre stadiers klyschor utan att föra in sina egna projiceringar eller förutfattade meningar. Så att vara en duktig scorare innebär att man själv måste vara högt upp och ha koll på sina egna skuggor. Hon hittade två duktiga scorare som kunde testa den nya manual hon satte upp för de två nya stadierna. Då kunde hon undersöka om scorarna kunde använda manualen och komma fram till samma resultat (eller tillräckligt nära iaf).

Bortsett från att bidra med dessa två nya stadier försökte hon hitta underliggande mönster till stadierna, ett ”rationale” som Loevinger tidigare avfärdat (eller helt enkelt själv inte funnit). Hon fann två olika rörelser, en mellan varje stadie där vartannat stadie är stabilt och integrerat medan varje däremellan liggande är differentierat och instabilt. De integrerade stadierna (tex Conformist, Conscientious, Autonomous) är de som Kegan menade svarade mot hans ordning 3, 4 och 5.

En annan större rörelse hon observerar spänner över hela resan från första början till det sista stadiet, en rörelse av en gradvis uppbyggnad eller konstruktion av ett stabilt och separat själv, följt av en gradvis dekonstruktion av självet och egot. Man kan se rörelsen som att barnet börjar med att vara ett med allt och gradvis skiljer ut sig från omgivningen för att forma ett stabilt och unikt jag, för att sedan röra sig tillbaka och återvända till att bli ett med allt genom att släppa taget om tidigare identifikationer.

När jag härnäst beskriver stadierna ska jag försöka ta ett helhetsgrepp på beskrivningarna som getts av Loevinger, Torbert och Cook-Greuter.

 

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | 1 Comment

Bill Torbert – Action inquiry

Posted on 2011/03/08 by admin

Ibland kommer frågan vad man ska läsa för att få en bra introduktion till den här typen av teorier. Ett bra svar är förstås den här bloggen, och det finns andra befintliga och kommande resurser på nätet. Men om jag ska rekommendera en bra bok för att få bra beskrivningar och koll på hur ego-utvecklingsteorierna används i arbetslivet så får det bli Bill Torberts Action Inquiry.

William Torbert är akademiker men har alltid riktat in sig på problem i näringslivet och skriver också ganska lättillgängligt för målgruppen chefer och HR-folk som är vana vid att läsa managementlitteratur. Torbert beskriver olika stadier, ger olika beskrivningar hur olika människor varseblir och resonerar därifrån de är och ger också tips på hur det går att utveckla och kultivera sin egen action inquiry.

Loevingers mätinstrument WUSCT gjordes ju för kvinnor, men vidareutvecklades senare så att det skulle fungera även för män. Frågorna fokuserade alltjämt på relationer, familj, identitet osv. Tillsammans med bl a Susanne Cook-Greuter vidareutvecklade Torbert WUSCT så att det fokuserade mer mot arbetsliv och ledarskap och kallade det Leadership development profile (LDP). Det gjordes genom att ett antal av meningsstammarna som man ska avsluta byttes ut till tex ”En bra chef…” och ”När folk gör som de vill på jobbet…”

Torbert bytte namn på stadierna så att de bättre skulle spegla de karakteristiska dragen på en tänkt person i arbetslivet. Överlag kan man säga att det är genomgående många uppsättningar av beteckningar och namn på stadierna och jag avstår helst från att bidra till ännu fler termer genom att översätta.

Loevingers Self-protective blev Opportunist för Torbert, som speglar de utåtriktade och manipulativa elementen hos en person som kan förstå andra människors perspektiv men i grund och botten är egocentrisk och styrs av de egna behoven.

Conformist blev Torberts Diplomat som signalerar någon som till varje pris vill upprätthålla en relation och undviker konflikt till varje pris. Normer och tillhörighet övertrumfar de egna behoven.

Self-aware blev Expert som någon som vill skilja ut sig från mängden, där regler och rationalitet går före relationer.

Conscientious blev Achiever, som kan ses som en systemtänkande och resultatorienterad karriärist.

Namnet Individualist ändrades inte, och hoppades först över av Torbert i den tidigare ”Managing the corporate dream”. Den ses som en bro till transformerande ledarskap och som en process snarare än ett stabilt stadie.

Autonomous blev Strategist, som ses som en syntes av de tidigare stadierna, där denne har tillgång till dessa tidigare stadiers styrkor och kan använda dessa på lämpligt sätt vid lämplig tidpunkt.

Loevingers avslutande stadie Integrated utvidgades till först Alchemist eller Magician. Här ges ett ingående exempel på en ledare som sägs operera från det här stadiet i Vaclav Havel.

Därefter lades till ytterligare ett stadie efter detta – Ironist. Mer om detta i senare beskrivning utifrån Cook-Greuters arbete.

Vad betyder då Action inquiry? Det består av två ord där det första är utåtriktat, aktion, när man får något att hända, arbetar mot och uppnår resultat, förändrar en organisation, utövar makt, påverkar och sin omgivning på något vis. Det andra ordet inquiry är inåtriktad, står för självreflektion, självkritik, ifrågasättande, mindfulness. En del har bara den ena av dem, handlingskraftiga utan självinsikt (gissningsvis vanligast i arbetslivet) eller reflekterande och inåtvänd utan att få något att hända. Action inquiry handlar alltså om att kombinera båda delarna. Till att börja med kanske genom att ge utrymme för självreflektion då och då. Men mera utvecklat och kultiverat kan Action inquiry handla om att i varje ögonblick, även när man befinner sig mitt i en storm som kräver omedelbar handling, vara närvarande och fullt varse om den egna inre dimensionen, och även se hur man själv bidrar till att skapa stormen.

Posted in Uncategorized | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Comments Off on Bill Torbert – Action inquiry