Ban Ki-moon och världens svåraste jobb

”Jag beklagar att behöva säga att sekretariatet är statt i förfall. Det inte bara faller isär, det är på drift mot irrelevans.”

Orden kommer från Inga-Britt Ahlenius som vid sin avgång från chefsposten för FN:s revisors- och granskningsavdelning OIOS förra sommaren skrev en 50-sidors rapport till sin närmaste chef. Denna var ingen annan än FN:s högsta chef, generalsekreteraren Ban Ki-moon. Rapporten som snabbt läckte ut till pressen var kanske den största sågningen i organisationens historia och en mördande kritik av sydkoreanen Ban Ki-moons sätt, eller rättare sagt, oförmåga att leda FN. Nyligen släpptes boken Mr Chance av Niklas Ekdal med Inga-Britt Ahlenius som berättar historien om Ban Ki-moon utgående från rapporten.

Men hur mycket kan man lita på denna kritik? Och hur stort ansvar kan man lägga på Ban Ki-moon som har vad som brukar kallas ”världens svåraste jobb”? Är det så enkelt att man kan skylla en hel organisations tillkortakommande på ledaren och kan det inte snarare handla om kulturella faktorer –hans sydkoreanska framtoning som missförstås av kritiker eller av anställda – som påverkar i lika hög grad? Och beror det inte framför allt på hur stormakterna väljer att behandla FN och ge organisationen inflytande? Eller för all del alla primitiva diktaturer som också är medlemmar i FN och därmed får lov att delta och sätta agendan?

Frågan är onekligen komplex. Det jag vill göra här är att försöka analysera och bena ut om det ligger något i kritiken och om man kan säga något om hur Ban Ki-moons ledarskap påverkar FN. Det jag tänker fokusera på är Ban Ki-moons ledarskap ur ett utvecklingsperspektiv, närmare bestämt enligt ego-utvecklingsperspektiv. Jag gör det genom att gå igenom lite av den kritiken som förs fram, men även genom att försöka hitta exempel där han lyckats och annan information som kan ge ledtrådar om hur Ban Ki-moon skapar mening.

Innan jag börjar bör nämnas att Ban Ki-moon förstås inte gjort något ego-test (WUSCT eller LDP) vilket är det vetenskapliga sättet att fastställa på vilket stadie en person befinner sig, så följande analys är därmed inte helt vetenskaplig. Dessutom är det svårt om inte omöjligt att värja sig mot en kritik som utgår från att någon annan säger att man befinner sig vid ett visst stadie – man ska ha stor respekt för den här typen av modeller! Men jag gör det ändå, dels för att jag tycker att det är ett skolexempel och dels för att det visar hur oerhört viktiga den här typen av modeller och utvecklingstänkande i stort är. Och Ban Ki-moon har ett av världens viktigaste ämbete och därför tycker jag man får finna sig i att bli granskad inpå skinnet, eller som det blir med den här typen av modeller, under skinnet.

Tillbaka till Ahlenius som i bokens inledning säger:

“Det är chockerande att den som kommer ut ur rekryteringsprocessen till FN:s högsta ämbete visar sig vara fullständigt luftlandsatt.”

Valet av generalsekreterare är en process som präglas av många turer och mycket politiskt rävspel. För att bli vald måste man bli godkänd av alla tunga nationer som USA, Kina, Ryssland och Ban Ki-moon har i hela sin karriär först som diplomat och sedan som sydkoreansk utrikesminister hållit sig väl med alla, framför allt med Bush-administrationen som inte var särskilt förtjusta i företrädaren Kofi Annan. Dessutom fanns det mycket symbolik i valet av Ban Ki-moon, det var tack vare FN som Sydkoreas existens säkrades i och med koreakriget på 50-talet, något den sydkoreanska delegationen tryckte hårt på. Vidare menade man att det var Asiens tur att få generalsekreterarposten och varför inte då framgångsnationen Sydkorea. Även om många utåt hävdat att kompetens ska väga högst föll många dugliga kandidater bort i processen eftersom de var för obekväma och uppfattades som alltför starka av många.

”Jag är inte säker på att vi vill ha en stark generalsekreterare.” som Condoleezza Rice sa inför processen. Ut ur processen kommer alltså Ban Ki-moon som gjort en lång och trogen karriär och lyckats hålla sig väl med alla, men hur fungerar han när han ska tackla riktiga skurkar som Omar al-Bashir?

”I en timme satt Ban Ki-moon ner tillsammans med den sudanesiske presidenten och medarbetaren som chefen för FN:s fredsbevarande styrkor Jean-Marie Guéhenno. Sedan hade Ban och al-Bashir ytterligare en halvtimme mellan fyra ögon. Förhoppningen var att mötet skulle föra frågan om FN:s närvaro i Darfur framåt, men Ban uppnådde inte mer än ett samtal om den harmlösa fas två i Darfur-insatsen.

Ban fick kritik efteråt, och svarade att det viktigaste med mötet var att han etablerat en förtroendefull dialog med al-Bashir.”

Senare skulle Ban Ki-moon i en artikel i Washington post hävda att roten till problemen i Darfur låg i växthuseffekten som i sin tur skapat en ekologisk kris i området. Liknande kritik om flathet mot diverse diktatorer riktades mot Ban Ki-moon efter besök hos många andra av världens diktaturer som Libyen, Myanmar, Burma, Kazakstan, Uzbekistan som han besökt och ensidigt hyllat och etablerat förtroendefulla dialoger med.

Kritiken som Inga-Britt Ahlenius levererar är hon inte ensam om, många anställda ställde sig bakom beskrivningen som ges tillsammans med de som i förväg fick läsa igenom och ge synpunkter på rapporten. Efter första tidens smekmånad efter utnämningen 2007 där många var försiktigt positiva har allt fler sällat sig till skaran av kritiker. Den kommer förmodligen att öka ju närmare omval till nästa 5-årsperiod vi kommer. En dräpande PM kom 2009 från Mona Juul från den norska FN-delegationen som bland mycket annat skrev:

”Generalsekreterare Ban Ki-moons resultatlösa besök i Burma är betecknande för en generalsekreterare som kämpar med att visa ledarskap. I en tid när FN och behovet av multilaterala lösningar på globala kriser är nödvändigare än någonsin, lyser Ban och FN med sin frånvaro.”

Just det att Ban Ki-moon lyser med sin frånvaro trots hans hårda arbete är något som också beskrivs i en kritisk artikel från Der Spiegel:

”Ban arbetar ett oändligt antal timmar, men lyckas med konststycket att vara överallt utan att vara någonstans.”

Hur är detta möjligt när han ändå framträder vid så många tillfällen och överlag tycks säga bra saker? Från Inga-Britt Ahlenius slutrapport:

”You have [instead] assumed a role of representing the organization in a ceremonial sense, stepping on the red carpets and reading out loud what others around you wrote, but not embodying the organization in virtue of enlightened and experienced leadership, perceived and felt as strong, conveying a message integrated in and created in your own mind.”

Att omge sig med duktiga talskrivare kan vara ett effektivt sätt att framstå som visare och kunnigare än man egentligen är. Men skarpa ögon kan se glappet mellan orden som kommer ur en mun och förmågan att förkroppsliga och leva upp till orden. Vilket kan visa sig i bristande karisma och improvisationsförmåga. Mona Juul:

“Generalsekreteraren verkar klara sig hyfsat när han håller sig till manus. Problemet uppstår när han är ”on his own”.”

Från kritiken – och hur denna bemötts (inte alls eller undvikande) – framträder en bild av en Generalsekreterare som i relationerna med omvärlden mest verkar vilja hålla sig väl med alla för att säkra ett omval till nästa 5-årsperiod, som meningsskapandet hos en Diplomat. Men är han lika undfallande inåt organisationen gentemot sina medarbetare i sin ledarstil?

”När en av talskrivarna vid ett tillfälle räknar fel på hur långt generalsekreteraren har flugit blir det bannor från chefen. Detta är också en omvittnad sida av Ban Ki-moons karaktär, vredesutbrotten inför sina medarbetare.

På ett ögonblick kan generalsekreterarens humör svänga, varpå han börjar gå runt mötesbordet, talar hetsigt och hötter med fingret. Detta har hänt många gånger, både på rutinmässiga morgonmöten och i större sammanhang. Den utlösande faktorn har varit när Ban Ki-moon känner sig förledd eller ifrågasatt.”

Han är definitivt inte rädd att ta konflikter med folk på det egna sekretariatet, så han är därmed med största säkerhet åtminstone på Expert-nivå. Men hur kommer det sig att han är missnöjd med sina anställda på sekretariatet? Är det hans fel att folk behöver skällas ut, de kanske underpresterar eller förstår honom inte? Problemet är att det är han själv som rekryterat dem efter att ha gjort rent hus med alla från Kofi Annans stab:

”Ban Ki-moon har gett sina närmaste medarbetare, undergeneralsekreterarna, tidsbegränsade förordnanden som förlängs ett år i taget. Alla är beroende av regimen. Bohag har flyttats, barn har satts i dyra skolor, dörrar måste hållas öppna till nästa jobb. Man tiger och lider under en inkompetent ledning istället för att sjunga ut offentligt.”

Att ha högt i tak och tillåta konflikter och tillåta att folk säger emot en utan att man själv känner sig hotad som ledare är något som ökar ju högre upp man kommer i ego-stadie. Och typiskt för en Expert-chef är att man vet bäst (annars hade man ju inte varit chef) och kräver lydnad och lojalitet av sina anställda. Och han förstod aldrig vitsen med Inga-Britt Ahlenius internrevisionsavdelning OIOS som bl.a. ska granska hur FN styrs. Snarare såg han OIOS som en nagel i ögat som han först försökte kontrollera och sedan underminera genom att göra sig oanträffbar och genom att blockera tillsättningen av nya tjänster.

Vad som också är kännetecknande för en Expert är oförmågan att prioritera mellan olika uppgifter:

”Ban Ki-moons prioriteringar har gällt allt och inget. Ibland har ambitionen varit att sätta klimatfrågan överst på agendan, eftersom den dominerat massmedierna sedan 2007. Ibland har det gällt FN:s organisation, kvinnors situation, fred och avväpning på Koreahalvön, Israel-Palestinakonflikten, Haiti, Sri Lanka, Pakistan, Myanmar, Kongo eller Sudan.”

”Enligt en av Ban Ki-moons talskrivare har det varit en ständig kamp att hålla nere antalet prioriteringar. För varje nyårstal adderar konkurrerande rådgivare och avdelningar nya ämnen överst på agendan. För varje krisområde Ban Ki-moon besöker får han ett nytt fokus. Man kan jämföra med Bill Clinton, vars stabschef präntade in att presidenten kunde ha max tre prioriteringar åt gången. I fallet Ban Ki-moon får man snart lägga till en nolla till den siffran.”

Och med prioriteringen får Ban Ki-moon alltså inte någon store hjälp.

Hur bra man jobbar definieras av en Expert med hjälp av mätbara ansträngningar:

”De mätbara faktorerna, som flygmil, arbetstimmar, levererade anföranden, foton i tidningar, ger enligt medarbetare Ban Ki-moon en känsla av trygghet. En av dem drar sig till minnes att detta var ämnet för ett av få personliga tillägg som Ban Ki-moon gjorde i ett tal. När han skulle tacka av en medarbetare och landsman sköt han in:

”Jag arbetar hårt, men denne man slår till och med mig.”

I sin rapport till personalen om vad han åstadkommit under första året som generalsekreterare infogar Ban Ki-moon följande redogörelse:

Jag har flugit 20 000 mil under loppet av 57 officiella besök (till mer än 120 olika städer och platser) i 39 länder eller territorier på 6 kontinenter. Jag har haft mer än 300 bilaterala möten med officiella regeringsrepresentanter (130+ under generalförsamlingens session). Jag har tillbringat sammanlagt 132 dagar på resa.”

Här är det på sin plats att påminna om skillnaden i begreppsparet ”efficiency” och ”effectiveness” som kan översättas med ”produktivitet” och ”effektivitet”. Om vi antar att vi har en granatkastare i krig så är produktivitet hur många granater vi skjuter iväg medan effektivitet är hur många värdefulla mål vi lyckats nedkämpa. För att vara effektiv måste man först identifiera vilka mål som är värdefulla, sedan sikta noga och träffa den. Och framför allt att identifiera vilka mål som är värdefullast är något som för en Expert låter luddigt och obestämbart.

World Policy Journal sammanfattar effektiviteten:

”Till syvende och sist kokar det ner till utförandet. Generalsekreteraren ska bedömas utifrån sina politiska framsteg snarare än utifrån personliga egenheter och tillkortakommanden när det gäller stil. Tyvärr har alla politiska framgångar varit tunnsådda, kortlivade eller icke-existerande.”

En nyckelfråga som Ban Ki-moon fokuserat på och talat mycket om har varit klimatfrågan. Men Köpenhamnsmötet som han la en hel del prestige i blev ett stort misslyckande, vilket man knappast helt och hållet kan lasta Ban Ki-moon för. Men i diskussionerna och under mötet var han helt osynlig – allt kretsade kring huruvida Barack Obama skulle komma dit eller ej. Och Ban Ki-moon menar efteråt att Köpenhamnsmötet i själva verket var en framgång, vilket nog få håller med om.

Men gör Ban Ki-moon inget rätt? Finns det inga tecken på att han opererar på en högre nivå än en Expert? Jag har letat med ljus och lykta och det är minsann inte lätt att hitta positiva omdömen eller anekdoter. En källa är okritiska biografin av Rebecca Aldridge där man kan hitta ett par lyckade exempel:

“As his nation’s foreign minister (2004-06), Ban made even further contributions to maintaining global peace and security. During his two-year, ten-month tenure as South Korea’s top diplomat, Ban made visits to an impressive 111 countries and talked business with many of his foreign counterparts at an astounding 374 meetings.”

Återigen mätbara ansträngningar och inga konkreta resultat. En svårighet han dock ställdes inför var en gisslansituation i Irak där en sydkoreansk tolk avrättades för att Sydkorea vägrat kalla hem sina styrkor, något som upprört hemmanationen:

“Ban, however, kept calm and did his best to appease the people of his country. The foreign minister made assurances that he would take a long, hard look at the ministry, and he established a 24-hour hotline to be used by South Koreans working overseas who might be experiencing trouble. Ban’s effort seemed to work. The situation blew over, and he became a well-respected foreign minister in the eyes of most South Korean citizens.”

Det later som en konstruktiv insats, men dock en begränsad åtgärd och problemlösning som en Expert skulle kunna åstadkomma. En annan episod kan man läsa om i en artikel i Times:

“He doesn’t make enemies,” says Yan Sun Mook, the chairman of the opposition Democratic Party’s international-relations committee. “He makes friends.” But Ban can also be tough. In the face of opposition from his own diplomats, Ban reformed Seoul’s foreign ministry, replacing a promotion system based on seniority with a meritocratic one. He’s an “iron fist in a velvet glove,” says an aide.”

Här later det verkligen som ett tillfälle då Ban Ki-moon kommit till sin fulla rätt! Att förespråka rekrytering av människor baserat på mätbara meriter istället för att ge dem höga positioner som tack för lång och trogen tjänst är något en Expert skulle förespråka till skillnad från det tidigare Diplomat-stadiet. Att transformera ett helt system är mer avancerat än så, men det finns ingen information om att han tänkt i de banorna – här hade det varit intressant att fråga honom hur han bar sig åt om man velat proba efter mera komplext meningsskapande.

Och hur var det då med den kulturella aspekten? Hur utmärker sig en sydkoreansk ledarskapskultur från t ex en svensk? Niklas Ekdal beskriver:

”Kärnan i denna elitkultur var länge utantilläsning av kunfucianska klassiker, en utpräglat hierarkisk tankevärld. Ban Ki-moons talskrivare kan ibland slå till med det moderna uttrycket ”to think outside the box”, men det är knappast något som uppmuntras i den administrativa tradition där Ban har sina rötter.

Underlydande ska veta sin plats och stödja chefen. Punkt.

I vissa sammanhang kan traditionen vara effektiv, i andra sammanhang mindre lyckad. Olyckor inom flyget har till exempel kunnat förklaras av en oförmåga att tala klarspråk uppåt i hierarkin. Detta är något som skiljer sig åt mellan olika kulturer.

Fenomenet har analyserats inom ramen för PDI, Power Distance Index, och föreslagits som förklaring till att flygbolag från länder som Colombia och Sydkorea haft ovanligt hög olycksfrekvens. Detta är nationer som – till skillnad från USA och Sverige – ligger högt i PDI, det vill säga där man sätter stort värde på respekt på auktoriteter.”

Olika kulturella indikatorer som PDI, grad av sekularisering och individualism kontra kollektivism kan också tolkas genom ett utvecklingsperspektiv. Något som kännetecknar ett högt stadie av ego-utveckling eller ledarskap är just förmåga att ha högt i tak och tillåta avvikande åsikter – lågt PDI. Så de nationer som har ett högt PDI har gissningsvis en hög andel av befolkningen på stadierna Diplomat och Expert. Alla kulturer, och alla dess invånare, rör sig genom samma stadier av utveckling även om de tar sig olika unika kulturella och personliga uttryck (jag kommer återkomma till kulturell utveckling). Och som en ledare på Expert-stadiet kan Ban Ki-moon verka som ett föredöme hemma i Sydkorea. Från biografin:

“Even in his home nation, Ban had his critics. These people, even friends, had taken to calling the diplomat Ban-jusa or Ban-chusa, a nickname that referred to the seasoned diplomat as merely a meticulous, low-ranking official or simple administrative clerk. But even critics could not argue Ban’s determination and stamina. He was known for a tough work ethic that involved dividing his daily schedule into five-minute increments that allowed him to fit as much business as possible into each day.”

Det finns alltid personliga variationer och olika arbetsstilar som passar olika människor olika bra. Men om man hackar upp dagens schema i 5-minutersbitar är det för i alla fall för mig uppenbart att man lägger för mycket fokus på ansträngning och självdisciplin till förmån för resultatet. Produktivitet istället för effektivitet.

”Även om den Sydkoreanske utrikesministern handplockades av säkerhetsrådets permanenta medlemmar, som en harmlös administratör utan egen agenda, borde han höjt sig över den låga ribban. Detta var var den okände tjänstemannen Dag Hammarskjöld gjorde på 50-talet – till Nikita Chrusjtjovs, Charles de Gaulles och Dwight D. Eisenhovers förtret.”

Nej, det fungerar inte så. Jag kommer senare att visa att Dag Hammarsköld befinner sig på en helt annan nivå, jag kommer också återkomma till Inga-Britt Ahlenius. En Expert som jag menar att Ban Ki-moon är kan inte se begränsningarna i sitt eget meningsskapande (det är mycket svårt även på de högsta stadierna). Att förbättra prestationen skulle han tolka som jobba fler timmar, flyga ännu längre eller dela in arbetstiden i 3-minuterspass istället. Och även om han kunde se begränsningarna och vilja röra sig uppåt så finns en tumregel i de här sammanhangen som säger att det tar storleksordningen 5 år att gå från ett stadie till nästa, med bra stöd.

Man kan spekulera kring vad som hade hänt om man vid rekrytering av generalsekreterare och andra höga positioner tar med stadie av ego-utveckling som kriterium, något som tar ungefär ett par timmar att genomföra. I fallet Ban Ki-moon hade det kanske inte haft någon betydelse, det kanske snarare hade stärkt hans aktier eftersom de som tillsatte honom inte ville ha en stark ledare.

Är då Ban Ki-moon en dålig ledare? Nej, han kan säkert fungera bra när han har väl definierade uppgifter och vara ett föredöme med sitt hårda arbete. Men som generalsekreterare för FN verkar han helt enkelt ”in over his head”.

Ytterligare ett par belysande tidningsartiklar:

http://www.guardian.co.uk/world/2010/jul/22/ban-ki-moon-secretary-general-un

http://www.dn.se/dnbok/bokrecensioner/skarp-attack-pa-ban-ki-moon