Expert

(E5/Self-conscious/Self-aware/Technician 36.5 %)

Vad som är kännetecknande för en Expert är att den allra helst vill skilja ut sig från gruppen och betona hur en själv är unik till skillnad från föregående Diplomat-stadiet som betonar hur alla är lika och underordnar sig gruppen. En konflikt som en Diplomat kan hamna i är att vara del av olika grupper med olika förväntningar och krav. Eftersom en Diplomat identifierar sig med gruppen så blir det en konflikt som kan slita isär en, kanske är det mellan föräldrarna, kompisgänget och pojk- eller flickvännen.

Lösningen blir att släppa identifikationerna, gå sin egen väg och bejaka de sidor av en själv som sticker ut – som spiken som står ut. En som inte längre är sina relationer utan har dem och kan förhålla sig till dem. Kanske sammanfaller den här övergången i och med att man flyttar hemifrån, kanske för att studera vidare – något man visat befrämjar utveckling. Från det att kunskap och sanning varit något som levereras av auktoriteter är det nu något man själv kan ta reda på. Det som möjliggör denna syn är en begynnande förmåga att ta ett s.k. 3:e personsperspektiv som innebär att man kan ha en objektiv syn på ett skeende.

Om man kan ha en objektiv syn på världen så finns det alltid ett rätt svar. Det är förnuftets seger över auktoritetstron, individens seger över kollektivet. En Expert har rätt och har inga problem att pracka på andra ens (sanna) syn på hur världen fungerar. Den kan också tänka sig att förlöjliga motståndaren när argumenten inte räcker till.

En Expert är en utmärkt problemlösare och ofta en duktig byråkrat. Regler är något som går före relationer och nepotism, ska någon anställas ska den med bäst (mätbara) meriter – inte någons släkt eller kompis. Inom exempelvis naturvetenskap eller ekonomi kan en Expert komma långt då det ofta finns ett slutgiltigt rätt svar på de problemen som ställs där. Och finns inte svaret här och nu så går det att slå upp, eller också är det ett problem som kommer lösas.

När en Expert ser tillbaka på föregående stadie så ser den en skock får som sitter fast i traditionella dogmer men den kan vara lika dogmatisk själv. En Expert är i regel inte intresserad av feedback, möjligen sådan som kommer från en större expert inom samma område, en expert med mätbara meriter som en professor, en som publicerat böcker eller många artiklar – den typen av auktoriteter kan man lyssna på.

Eftersom det är en så tydlig skillnad mellan rätt och fel, svart och vitt är en Expert ofta perfektionist med stor yrkesstolthet. Som chef kan den här personen fungera bra som projektledare inom enstaka väl definierade projekt. Personkännedomen såväl som självinsikten är något bättre än vid föregående stadie – självinsikt är ju genomgående något som ökar med högre stadie. Som chef kan en Expert vara alltför perfektionistisk och detaljstyra sitt team som den kräver absolut lojalitet av. Teamet ses som en väloljad maskin och om en medarbetare inte fungerar enligt hur Expert-chefen tänkt sig ses den som en trasig del som får bytas ut – ofta efter att medarbetaren fått höra hur inkompetent denne är.

På den här nivån kan man lösa enstaka problem men inte prioritera mellan flera problem, inte sätta in ett problem i en större kontext och inte se ”the big picture”. Bill Torbert jämför skillnaden mellan en Expert och nästa stadie som kallas Achiever med skillnaden mellan ”efficiency”, som innebär mätbar produktivitet eller ansträngning och ”effectiveness” som i wikipediaartikeln beskrivs som (i en Experts ögon) vagare och icke kvantifierbar, helt enkelt vilket resultat ansträngningen får. För en Expert är kopplingen linjär, dvs dubbelt så stor (mätbar) ansträngning ger dubbelt så bra resultat.

Skillnaden kan illustreras med ett exempel från mobiltelefonins barndom. För ungefär ett decennium sen stod kampen mellan de två nordiska jättarna: Ericsson mot Nokia. Ericsson var ett ingenjörsdrivet företag och de levererade de mest tekniskt avancerade mobilerna. Men ändå var det länge Nokia som drog längsta strået, trots att deras mobiler var enklare, eller kanske snarare tack vare. Nokia hade ett annat fokus, man satte användaren i fokus och skapade mobiler som var mera intuitiva och lättare att använda – de förstod att det var människor som skulle använda produkterna. Gissningsvis var det många ingenjörer på Ericsson som frustrerat tyckte att det var kunderna som det var fel på, för de hade ju gjort den bästa produkten!

På samma sätt nådde Microsoft länge stora framgångar genom att de inte väntade tills produkten var perfekt och buggfri utan lanserade snabbt och hade bra ekonomiska modeller och som kunderna blev beroende av. Det finns många liknande historier som dyker upp i managementlitteraturen. De allra flesta böckerna i den genren handlar om hur man utvecklas från en problemlösande Expert till att bli en systemtänkande Achiever, där det inte bara handla om att lösa problem, utan lösa rätt problem.

Expert-stadiet är det vanligaste meningsskapandet som utvärderats från testerna WUSCT och LDP i USA. I Storbritannien är det en förskjutning uppåt, dvs att tyngdpunkten ligger högre där än i USA. Gissningsvis ligger vi också högre här i Sverige, men det återstår att visa. En enskild mätning från anställda på en svensk bank ger i alla fall resultatet att flest ligger på Expert-stadiet följt av lite färre vid Achiever-stadiet som följer och som jag ska beskriva härnäst. Men först ett aktuellt exempel från Expert-stadiet.